不搭上美團(tuán)餓了么的車，外賣就真的做不下去了嗎？觀點(diǎn)
在日本有這樣一家快餐企業(yè)，曾一度霸占餐飲外賣領(lǐng)域的頭條。自從被拿出來當(dāng)做經(jīng)典的外賣經(jīng)營(yíng)案例，一直飽受好評(píng)。
它有何特別之處？
它叫玉子屋，是一家傳統(tǒng)快餐企業(yè)，日均訂單13萬份，員工700人，一天一道菜，年銷售額過180億日元（1元人民幣等于大約17日元）。
可能你對(duì)這些數(shù)字不太敏感，畢竟，國(guó)內(nèi)的外賣平臺(tái)，諸如美團(tuán)、餓了么等，日均訂單都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它了。但是，玉子屋可不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，他們家的外賣是全自營(yíng)的，也不燒錢。在日本便當(dāng)業(yè)，每天能賣出2000份就是大企業(yè)啦，在中國(guó)盒飯業(yè)其實(shí)也差不多。
對(duì)比那些屢出問題的外賣O2O平臺(tái)，玉子屋這成績(jī)，確實(shí)不是能輕易作出來的。
一天一道菜，極致的規(guī)模經(jīng)濟(jì)
玉子屋將自己定位于滿足上班族午餐需求的便當(dāng)外賣公司，這也說明了價(jià)格將會(huì)是一個(gè)很大的競(jìng)爭(zhēng)力。通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)，玉子屋就將這優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極致。
玉子屋的便當(dāng)統(tǒng)一價(jià)格為450日元，這價(jià)格在市場(chǎng)中足夠便宜了。其中有50%用于食材，45%用于人工、設(shè)備及其他成本，5%為追求的利潤(rùn)。
利潤(rùn)率確實(shí)很微薄，不過這也實(shí)在是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太殘酷。在日本隨處都可以買到便當(dāng)，要想生存，只能在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，使勁壓低成本。
快餐口味眾口難調(diào)，所以餐飲企業(yè)一般都會(huì)準(zhǔn)備多種不同的菜單，但玉子屋卻反其道而行之，每天只提供一種菜單。
因?yàn)槊刻斓牟藛沃挥幸环N，因此可以批量購(gòu)買同樣的材料，只要最大限度的利用這一優(yōu)勢(shì)，在于供貨商交涉時(shí)就可以成功實(shí)現(xiàn)低廉的價(jià)格。由于每天菜單只有一種，所以它的廢棄率只有0.1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于業(yè)界平均2%的數(shù)量。另外，對(duì)于“強(qiáng)迫癥患者”來說，單一的菜單也幫解決了“吃什么”的問題。
除了采購(gòu)上節(jié)省了成本，生產(chǎn)上也方便了不少。玉子屋的全自動(dòng)煮飯系統(tǒng)可以在1小時(shí)內(nèi)煮好15000份米飯，相對(duì)于多樣化的菜品，單品的成品制作效率提高了至少30%，而且食物溫度的穩(wěn)定性更高。
當(dāng)然，雖然每天只有一種菜單，但每天的菜市卻并不重樣。今天可能是漢堡肉和意大利面，明天就換成海帶拌飯和烤雞，后天又是燉牛肉……
憑借改變商業(yè)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)物美價(jià)廉的戰(zhàn)略與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而絕對(duì)不會(huì)消減食材的品質(zhì)和員工的收入，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)使工廠容易實(shí)現(xiàn)機(jī)械化生產(chǎn)，或許，這也是正玉子屋其制勝的關(guān)鍵。
分組配送，700人配送13萬份！
既然是外賣，當(dāng)然就還少不了配送的問題。
玉子屋采用分組送貨的配送方法，分為遠(yuǎn)、中、近三組配送，并且各組之間互相補(bǔ)位。也就是說，離工廠較遠(yuǎn)區(qū)域的送貨車裝上比預(yù)估訂單略多的便當(dāng)先發(fā)車，在完成配送后和后發(fā)組取得聯(lián)系，再對(duì)便當(dāng)不足的區(qū)域進(jìn)行補(bǔ)足。
換句話說，玉子屋不是各部分單獨(dú)運(yùn)行，而是將各個(gè)部分和環(huán)節(jié)有機(jī)組合，實(shí)現(xiàn)出色的協(xié)作，在這過程中，先發(fā)班就擔(dān)當(dāng)了“空中加油機(jī)”的作用，成為流動(dòng)的臨時(shí)小倉(cāng)庫(kù)。
此外，由于便當(dāng)都是單日下單，數(shù)量是動(dòng)態(tài)變化的，但是食材準(zhǔn)備需要在前一天確定、制作需要在下單前就開始，所以既要保證數(shù)量足夠又不能有太多的剩余。
在這個(gè)問題上，玉子屋也有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。它的經(jīng)營(yíng)模式類似會(huì)員制，會(huì)員以公司為單位，只接受一定數(shù)量的團(tuán)購(gòu)。所以這種方式在需求量上相對(duì)穩(wěn)定，再結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析，就可以更精準(zhǔn)預(yù)判。
備貨精準(zhǔn)、配送及時(shí)一直是玉子屋引以為豪的服務(wù)。也正是其這種獨(dú)特的配送方式，才讓700人的團(tuán)隊(duì)就完成了這項(xiàng)13萬份量級(jí)的配送任務(wù)。
國(guó)內(nèi)外賣市場(chǎng)巨大，成功可否復(fù)制？
再來看看國(guó)內(nèi)的餐飲業(yè)情況：2015年，中國(guó)餐飲業(yè)全年收入將超3萬億，再現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。據(jù)艾瑞預(yù)測(cè)，如按照外賣占餐飲收入30%的比例計(jì)算，未來餐飲外賣市場(chǎng)將達(dá)到萬億以上規(guī)模。
如此巨大的市場(chǎng)空間，能否復(fù)制一下其模式呢？
其實(shí)，玉子屋的成功與日本的產(chǎn)業(yè)和人文環(huán)境也是密不可分。
在日本，菜品基本上是生魚片、小菜、料理為主，拌飯、蒸菜等是家常便飯。所以日本的很多菜是對(duì)溫度的渴求度不太高。而在國(guó)內(nèi)，烹炒油炸，可能就不太適應(yīng)了。
其次，日本的食材多為分離狀態(tài)，菜品天然具有標(biāo)準(zhǔn)化的成分，所以便當(dāng)這種產(chǎn)品不怎么需要廚師，更容易進(jìn)行工業(yè)化生產(chǎn)，所以玉子屋可以在早上9點(diǎn)就送出第一批午餐。
試想一下，一份蓋澆飯和一份生魚片，同樣花1個(gè)小時(shí)送到顧客家里，效果會(huì)不會(huì)一樣呢？
當(dāng)然，雖然不一定可以生搬硬套，但諸如食品加工，物流配送等，玉子屋的很多方法值得借鑒的。
近年來，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大佬的燒錢大戰(zhàn)打得如火如荼，餐飲企業(yè)好像若是不加入其中便無法生存。雖然這也著實(shí)讓用戶體驗(yàn)了一把便宜、便捷的午餐，但卻只是靠燒錢的方式，本質(zhì)上來說，這些平臺(tái)巨頭并未能夠有效提升餐飲外賣行業(yè)的整體水平。
相對(duì)之下，玉子屋卻在傳統(tǒng)道路上以不可思議的方式一直默默無聞地給東京地區(qū)的上班族提供著便宜、健康、好吃的午餐，真正解決了白領(lǐng)吃好午飯的痛點(diǎn)。
總而言之，互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)是提高效率的有力工具，在預(yù)約、支付、營(yíng)銷推廣等方面具有傳統(tǒng)行業(yè)不可比擬的優(yōu)勢(shì)?？梢該肀Щヂ?lián)網(wǎng)，但應(yīng)遵從餐飲行業(yè)的基本規(guī)律。
作者：李東陽
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