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雖然風(fēng)口之上的創(chuàng)投圈對于創(chuàng)業(yè)公司資本大戰(zhàn)燒錢圈地的套路都不陌生，但是投資回報(bào)還是投資人關(guān)注的終極指標(biāo)。創(chuàng)業(yè)公司什么時候開始實(shí)現(xiàn)利潤，什么樣的商業(yè)模式最有利可圖，利潤與估值有什么關(guān)系……都是不可回避的問題。

不久前，Upfront Ventures 的Mark Suster (Blog: Both Sides of the Table)發(fā)表了一篇文章《Should startups care about profitability? 》（創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該關(guān)注盈利嗎？）

很快，兩位高質(zhì)高產(chǎn)的著名投資人：Union Square Ventures （USV）的Fred Wilson （AVC）和Foundry Group的Brad Feld都從不同角度對這個問題撰文探討。幾位投資人經(jīng)歷和地域都不一樣（而且好像在國內(nèi)并不是很有名？），先了解一些背景，對消化他們的觀點(diǎn)會十分有幫助。我們也可以借此一瞥美國創(chuàng)投圈一些有意思的差異。

圍觀VC/創(chuàng)業(yè)者互懟似乎是吃瓜群眾一大樂事，但是我們圍觀不是為了站隊(duì)，而是激發(fā)思考，借機(jī)自省，為我所用。這次介紹的幾個VC的博客，都非常值得follow。

Mark Suster : 成長是創(chuàng)業(yè)公司的首要任務(wù)

Mark Suster是典型的成功創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)行投資人。在加入U(xiǎn)pfront Ventures之前，傳統(tǒng)商業(yè)背景出身，MBA+咨詢之后創(chuàng)立了兩家公司分別賣給了The Sword Group和Salesforce.2007年離開Salesforce后在洛杉磯加入了1996年成立的老牌基金Upfront Ventures。

這個基金累計(jì)規(guī)模約18億美元，目前活躍的基金規(guī)模約3億美元，主要是seed-Series A?？蓜e小看他們，2012-2017Q2期間，他們是洛杉磯地區(qū)最活躍也退出最多的VC(Cbinsights).

（ CBINSIGHTS 2017年數(shù)據(jù)顯示，Upfront是洛杉磯地區(qū)過去5年最活躍的VC）

（Upfront Ventures的投資輪次分布）

Mark給出了一個大多數(shù)人也許不陌生的結(jié)論：

VC并不適合所有的（初創(chuàng)）公司，因?yàn)橥顿Y人關(guān)注成長勝于利潤。雖然沒人愿意High burn rate,但是沒人會投資低成長的公司。

創(chuàng)業(yè)公司戰(zhàn)略和投資決策一樣，都是在利潤和成長之間找到平衡（trade off between profits & growth）。

需要注意的是，這里我們關(guān)注的是凈利潤，不是毛利潤（想想跟二級市場投資傳統(tǒng)的價(jià)值投資思維也有不謀而合之處）。Mark認(rèn)為，收入是投資人首要關(guān)注的指標(biāo)。

首先，跟所有投資思維一樣，收入質(zhì)量比收入規(guī)模重要。比如，是收入是來自單一產(chǎn)品還是多產(chǎn)品？收入集中度有多高？對渠道依賴有多高？等等……最終還是回到核心問題：未來成長性是衡量收入質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。

其次，為什么利潤對高成長的創(chuàng)業(yè)公司沒那么重要？

因?yàn)槌砷L期的公司很大的開銷在于招聘新員工，比如marketing, sales, BD, engineering。這些團(tuán)隊(duì)，從招聘到實(shí)現(xiàn)收入轉(zhuǎn)化都需要時間，比如下圖中A公司第1-3年，就是典型的通過犧牲短期利潤，為未來成長做準(zhǔn)備。

所以在實(shí)現(xiàn)利潤之前，公司通過外部融資-->擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)和投入成長-->實(shí)現(xiàn)高成長-->高成長吸引更多資本-->… 最終（可能）實(shí)現(xiàn)更高利潤。這就是為什么互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)贏家通吃（winner takes most）的情況。

當(dāng)然，上圖是非常理想化的情況?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，融資數(shù)十億也仍在虧損的公司比比皆是。那么， 怎么看待越燒越虧的公司呢？比如這樣的：

瘋狂？泡沫？公司應(yīng)該開始開源節(jié)流來實(shí)現(xiàn)利潤嗎？It depends…. 就跟我們熟知的種種創(chuàng)業(yè)故事一樣，如果高成長可期，如果投資人仍蜂擁而至，傻子才不繼續(xù)融資。

Fred Wilson: 不以盈利為目的的成長都是耍流氓

USV的創(chuàng)始合伙人Fred Wilson可不這么看。

USV（Union Square Ventures）是紐約的一家基金，成立于2003年，目前管理6支基金，1.25-2億美元不等。規(guī)模不大，沒有紅杉、a16z那么響當(dāng)當(dāng)，但是投資收益那是絕對閃瞎你雙眼：截至2016年底，已有數(shù)據(jù)公布的4支基金中，兩支基金IRR超過60%，兩支超過20%。那些每天PR稿滿天飛合伙人到處走穴的VC請自行面壁。

數(shù)據(jù)來源在此，別說我忽悠你。

（USV的LP俄勒岡公共雇員退休基金公布的基金業(yè)績表，2016.12.31, $M）

Fred Wilson典型的名校加持（MIT+Wharton)，做了幾十年的投資人，他的博客簡短精悍，每天一篇，特別適合早晨廁所閱讀，大腦同步，讀多了真是感慨好的投資人真是每天思考不怠，又不失生活情趣。一百個推薦！

Fred的觀點(diǎn)非常直截了當(dāng)，所有創(chuàng)業(yè)者和都要盡早思考利潤的問題 ， it's good for your companies and it is good for you（這是為你公司好，也是為了你好）。

對于不融資的企業(yè)，當(dāng)然day one就要保證盈利。對于需要外部融資的企業(yè)，F(xiàn)red把企業(yè)發(fā)展分為四個階段：

產(chǎn)品開發(fā) building the product

產(chǎn)品發(fā)布 shipping the product

提升收入 scaling the revenues

實(shí)現(xiàn)盈利 getting profitable

只要實(shí)現(xiàn)了前三步，就必須考慮利潤。

至于那些團(tuán)隊(duì)、資源等問題與實(shí)現(xiàn)利潤有矛盾的論點(diǎn)，一定程度上都是錯誤的。相反的，F(xiàn)red非常強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，必要的時候輕裝上陣（說人話就是裁員）才能保證公司成長和盈利同步。USV的portfolio公司里有一些燒錢專業(yè)戶，他會建議他們關(guān)注盈利，這也能讓公司更穩(wěn)定，更聚焦，更有價(jià)值，更成功。

總之，不以實(shí)現(xiàn)利潤為目標(biāo)的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓。

Brad Feld: 控制成本，方能存活

另一位資深投資人Brad Feld看來也站在同行這邊。

Brad Feld是Foundry Group的創(chuàng)始合伙人，身在Colorado也真是深藏功與名。如果我說他是Techstars的co-founder你還是無感的話，那么你不能不知道他主筆的Venture Deals, 可謂是美國創(chuàng)業(yè)/VC人手一本的必讀經(jīng)典。

MIT世家的Brad也是數(shù)十載的投資人，他的博客也非常易讀，不過沒有紐約客Fred那么辛辣。畢竟不在宇宙中心，除了Zynga, Fitbit, Gnit (融資700萬被Twitter1.34億美元收購），F(xiàn)oundry Group也沒有特別抓眼球的deal,不過從2015,2016連續(xù)close兩個基金來看，這個小而美的俱樂部收益也不差。

Brad從更宏觀的角度強(qiáng)調(diào)了利潤的重要性：你永遠(yuǎn)不知道什么時候市場會從獎勵成長（reward growth）瞬間轉(zhuǎn)變?yōu)橹华剟钣?reward profitability)。

作為創(chuàng)業(yè)者，你能做的事情就是，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰：永遠(yuǎn)假設(shè)市場風(fēng)向的轉(zhuǎn)變隨時可能發(fā)生。一個成功的公司快速發(fā)展的同時，要么同時實(shí)現(xiàn)盈利，要么保證在現(xiàn)金緊缺時，可以及時通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)現(xiàn)盈利。

這就意味著，CEO必須對財(cái)務(wù)知識有充分了解，如果你搞不清GMV和MRR有什么區(qū)別，還在問盈利是針對EBITDA,現(xiàn)金流還是凈收入，那你就應(yīng)該好好補(bǔ)補(bǔ)課，跟投資人吃個飯喝個咖啡探討一下。

值得一提的是，2017年初，Brad就發(fā)表了一篇文章《Is 2017 The Year Of Flat Headcount?》提醒大家2017年要開始精兵簡政，為增速放緩做好準(zhǔn)備。

Brad根據(jù)對自己任董事會成員的多個公司的觀察，發(fā)現(xiàn)一個共性（數(shù)字不是絕對的，但是趨勢值得深思）：

收入超過1000萬美元，增長率高于50%的公司，如果能專注于控制運(yùn)營成本，通常能在12個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。而員工成本通常是所增加的運(yùn)營成本的大頭。

進(jìn)一步說，這個階段的公司應(yīng)該把ICDC（Increase conversions and decrease churn,“提高轉(zhuǎn)化率，降低離網(wǎng)率”）作為成長戰(zhàn)略（Growth strategy）的重要部分。

回到之前說的“可控的成本結(jié)構(gòu)調(diào)整”，這個趨勢并不意味著公司不重視增長，而是開始梳理運(yùn)營體系，對運(yùn)營成本構(gòu)成有更清晰的把握，界定底限，明確成本優(yōu)先級。

大半年過去，雖然AI熱潮愈發(fā)洶涌，我們還是看到大到微軟，小到曾經(jīng)風(fēng)光無兩的創(chuàng)業(yè)公司zenefits, uber, fitbit, gopro等等，跨行業(yè)性的調(diào)整已有端倪。Brad這段話，值得所有創(chuàng)業(yè)者停下腳步，反思一二。

結(jié)論：成長 vs 盈利，永恒的悖論？

我們或許可以說，有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的投資人對于創(chuàng)業(yè)公司成熟之前盈利與成長的兩難更深有體會，也更寬容，但是回到本質(zhì)，盈利才是一個公司持續(xù)發(fā)展的根本。經(jīng)歷了30年成長黃金期的中國，也在過去短短10年見證了數(shù)個資本推動的、產(chǎn)業(yè)加速迭代的周期。在熱火朝天的硅谷，同樣的故事也在不斷上演。似乎談?wù)撚褪莻鹘y(tǒng)，談?wù)撡嶅X就是小富即安。

所有的美麗愿景都基于一個根本假設(shè)：成長，持續(xù)的成長，高速的成長。

在經(jīng)歷了多個經(jīng)濟(jì)周期的美國，見證了數(shù)十載間無數(shù)個“起朱樓，樓塌了”的故事的投資人，不僅給我們敲了警鐘，更難得的是，提出了有效的思考框架。不論是正在創(chuàng)業(yè)，或是想要創(chuàng)業(yè)的人，都值得借此深思。

【來源：鈦媒體】